מלחמת השחרור של גלברד

יעקב גלברד, בן 59. מצב משפחתי: נשוי + 4, גר בתל אביב.

תפקידים קודמים: מנכ"ל רבוע כחול, יו"ר רבוע כחול, מנכ"ל XXL שבשליטת דסק"ש, מנכ"ל פלאפון.

עוד משהו: נחשב אשף תוכניות עסקיות-חשבונאיות. העביר את פלאפון מהפסדים של מאות מיליוני שקלים לרווח.

מי שלא מכיר את ההיסטוריה של בזק יתקשה להבין את המהפכה שהתרחשה בליל יום רביעי האחרון בחברת הענק. ב-12 שעות בלבד עברה חברת התקשורת מהיערכות גיאוגרפית לארבע ממלכות בעלות קשר רופף ביניהן למבנה מאוחד וממוקד לקוח. השינוי לווה בהסכם עבודה חדש עם העובדים שנחתם לפני שלושה חודשים והפך את יחסי הכוחות ההיסטורי בחברה, שנוהלה למעשה במשך שנים רבות על ידי ועד העובדים, כשההנהלה הרשמית משמשת לא פעם שבויה ובת ערובה בידי ועד העובדים החזק.

ההסכם לא ביטל את הוועד. שני נציגי העובדים בדירקטוריון אף שודרגו ממעמד של משקיפים לחברים מלאים, אך הם מנועים מהצבעה בהחלטות הנוגעות ליחסי העבודה בחברה. אבל הוא שיחרר את ההנהלה לשנות את מבנה החברה כראות עיניה, לפטר ולנייד עובדים בין יחידות בהתאם לצרכי החברה.

כל אחד מ-8,000 עובדי בזק הרגיש על בשרו בחודשים האחרונים את השינוי, שנעשה בשיתוף עם חברת הייעוץ סקר. "זה הרבה יותר גדול מבאג 2000", אומר מנכ"ל בזק, יעקב גלברד. "מספר החטיבות בחברה ירד מ-14 ל-12; מספר האגפים ירד מ-90 ל-60; מספר המחלקות ירד מ-500 ל-400; ומספר המדורים מ-1,250 ל-750. ברבעון הראשון של 2007 עתידים לפרוש מהחברה כ-500 עובדים, כשני שלישים מהם עובדים קבועים. כל 330 המנהלים בחברה עברו מבחני מיון מחדש ובדקנו לעומק את הפרופיל שלהם. כשליש מהמנהלים משנים תפקיד. מרבית המנהלים נמצאים בתקופת ניסיון של 6-9 חודשים, כשמתוך 330 נמנה כ-256 מנהלים בתקינה קבועה בתוך 21 חודש ונייצב את המערכת".

כבר בתפקידו הקודם בקבוצת בזק, מנכ"ל החברה הבת פלאפון, היה גלברד אמון על תוכנית מפנה מוצלחת בחברת הסלולר. הפעם הוא מדבר על תוכנית שינוי מרחיקת לכת אף יותר, שכמוה עוד לא בוצעה באף חברה במשק. גלברד מבצע את המהלך הרגיש בסיועם של שני אנשים: יד ימינו עוד מימי פלאפון, איקה אברבנאל, המשנה למנכ"ל בזק בתחום התקשורת הנייחת; ויובל רכלבסקי, סמנכ"ל משאבי אנוש בבזק. את רכלבסקי שלף גלברד מתפקיד הממונה על השכר באוצר כדי שישלים את הסדר הפרישה בבזק, שהיה המפתח לשינוי הארגוני בחברה.

רעידה האדמה בבזק, כפי שאברבנאל מכנה את המהלך, היא הרבה יותר מעוד שינוי ארגוני בחברה גדולה. מדובר בשינוי דפוסי חשיבה והתנהלות, ובשינוי תפקידם של אלפי עובדים.

לשכת מנכ"ל בזק ממוקמת בקומה 27 של אחד ממגדלי עזריאלי, בין משרדו של סמנכ"ל הרגולציה לבין מערך הדוברות של החברה - ואין זה מקרה. במשך שנים היה לבזק מונופול בשוק הטלפוניה הפנים-ארצית והמנכ"ל היה צריך בעיקר לדאוג לכך שמשרד התקשורת לא ייזום חלילה שינויים משמעותיים בענף, שיבואו על חשבון הכנסות החברה. הוא גם היה צריך להקדיש תשומת לב לתדמיתה של בזק. כל עוד שר התקשורת לא פתח בחזית מול בזק והעיתונות לא מתחה ביקורת על חוסר התחרות בענף, המנכ"ל יכול היה להיות רגוע ולעבור למצב של טייס אוטומטי.

ואולם לפני כמה שנים צצו סימני תחרות ראשונים. השימוש הגובר בטלפונים סלולריים גרע בחמש השנים האחרונות כ-50% מדקות השיחה של בזק. פתאום החלה גם תחרות בטלפוניה הקווית, והמונופול החזק איבד כ-8% מהקווים שלו וכ-12% מדקות השיחה. בבזק נאלצו לשבת ולתכנן מהלכי התייעלות, - הכנסת טכנולוגיות חדשות והפעלת מערכי שיווק - אך אז הופיע בלשכת המנכ"ל יו"ר ועד העובדים האגדי של החברה, שלמה כפיר, והצהיר: "לא יהיה".

בתקופת כהונתו של המנכ"ל הקודם, אמנון דיק, החליטה הממשלה להפריט את בזק. על דיק הופעלו לחצים לנער את החברה, אך מהר מאוד הוא מצא את עצמו מתמודד עם שביתות, הפגנות רעשניות, שריפה של בובות בדמותו ואפילו חמור שהסתובב בלשכתו. דיק הפסיד ועזב.

בכירים בבזק טוענים שלדיק לא היה סיכוי מלכתחילה. העובדים הבינו שההנהלה לא תוכל להתחייב בשמם של הרוכשים, ולכן עליהם לטרפד כל ניסיון לשינוי עד לכניסת הבעלים החדשים. כשקבוצת אייפקס-סבן-ארקין רכשה לפני כשנה וחצי את בזק וגלברד נכנס לתפקידו הוא היה נציגם של בעלי המניות הפרטיים. לעובדים היה עם מי לדבר ולהנהלה היה גיבוי מבעלי המניות.

גלברד בחר לרכוש את השקט בכסף: להתפשר על הסכמי פרישה גבוהים כדי לשחרר את החברה והנהלתה מהצורך לקבל את אישור הוועד למהלכים שיאפשרו לבזק להתחרות בשוק החופשי. "האדם הראשון שעמו נפגשתי עם כניסתי לתפקיד היה כפיר", מספר גלברד. "היה ברור לי שהמהלך הראשון שלי בבזק הוא להגיע להבנה עם העובדים על עצם הצורך בשינוי, שהוא הכרחי אם החברה חפצה חיים. כפיר וחבריו להנהגת העובדים הבינו שהחברה נדרשת לשינוי, ולשיטתי, הגעתי להסכם עם העובדים כבר בפגישה הראשונה שלי עם כפיר, וזה לקח לי 10 דקות בלבד.

"בפגישה הראשונה אמרתי לכפיר: 'בוא תגדיר לי את היעדים שלך - לאן אתה חותר להגיע?' כפיר מנה שני יעדים: שמירה על זכויות שנצברו במשך שנים ופרישה מכובדת. התשובה שניתנה לו מיד לשני העקרונות שביקש היתה 'מקבל'. ואז השתררה שתיקה. שאלתי אותו: 'שלמה, לא תשאל אותי עכשיו למה אני חותר במו"מ?' הדגשתי שהיעד שלי הוא לספק קודם כל את היעדים שלו, אבל אני חייב תנאי אחד הכרחי - גמישות ניהולית. הסברתי שאי אפשר לשמר רווחיות לאורך זמן ללא יכולת לבצע את ההתאמות הנדרשות כתוצאה מתנאי השוק המשתנים. ללא רווחיות ראויה אי אפשר לשמר זכויות ואי אפשר להבטיח תנאי פרישה - כך שהיעדים של כפיר נגזרים מהיכולת של החברה לשמר את מעמדה ורווחיותה לאורך זמן. ברגע שהושגה ההבנה הזאת הגענו למעשה לסוף התהליך, ואז היה צורך לצלול לתוך כל תתי-הסעיפים. בזה עסקנו שמונה חודשים".

גלברד מודה שמצבו במו"מ עם העובדים היה קל יותר מזה של קודמיו בתפקיד. כפיר ראה הפעם לנגד עיניו כתובת ברורה לסגירת הסכם, בעוד שבעבר הוא לא היה יכול להיות בטוח שהבטחותיו של נציג הממשלה יגובו על ידי הבעלים החדשים. "ההבנה של ועד העובדים הגיעה לבשלות", אומר גלברד.

הסכם הפרישה והשינוי הארגוני שאליו הגיעו מנכ"ל בזק ויו"ר ועד העובדים בתחילת דצמבר 2006 נחשב למפתח לשיפור בתוצאות בזק. בהסכם נקבע כי עד 2008 יפרשו מבזק 975 עובדים, צעד שעלותו כ-450 מיליון שקל. בנוסף, יקבלו העובדים אופציות בשווי כ-170 מיליון שקל - כ-3% ממניות החברה במחיר מימוש של 50% ממחיר המניה במועד הנפקת האופציות. ההנהלה קיבלה אופציה לפיטורי 1,225 עובדים נוספים ב-2009-2013, בתנאים הזהים ברובם לאלה של תנאי הפרישה הנוכחיים.

גלברד שולל טענות כאילו העניק פנסיות מופלגות לעובדי בזק. "קראתי בעיתונים על עובדים שיצאו בפיצויים של 1.2-1.5 מיליון שקל. אכן יש עובדים שהגיעו לרמות כאלה, אך רבים יצאו עם תנאי פרישה של 600-700 אלף שקל", הוא אומר. "בכל מקרה, ממוצע הפיצויים בבזק בתוכנית הפרישה הנוכחית נמוך מ-1.2 מיליון שקל".

בשנה האחרונה עמלו על השלמת פרטי ההסכם 11 צוותי עבודה שבהם לא פחות מ-300 עובדים, אשר עבדו תחת הנחיותיו של אברבנאל. ואולם, למרות המשאבים הרבים שהושקעו בגיבוש ההסכם הוא לא פתר את כל הקשיים בבזק. בחודשים האחרונים מתלוננים עובדים בחברה באשר התנאים שהשיג בעבורם הוועד. חלק מהעובדים מתהלכים בתחושה שהוועד סגר עם ההנהלה "דיל" שהיטיב רק עם חלק מהעובדים, בעוד האחרים מושלכים החוצה ללא תנאי פרישה נאותים. הבעיה נוצרה מפני שבבזק מועסקים שלושה דורות של עובדים: כאלה שעבדו בחברה כשעוד היתה רשות ממשלתית וצברו זכויות של עובדי מדינה; העובדים הקבועים בחוזים קיבוציים; ודור 2000, המועסק בחוזי עבודה חדשים. נוסף על אלה יש גם כ-1,000 עובדים בחוזים אישיים.

גלברד לא מקבל את הטרוניות. לדבריו, "חלק מתנאי הפרישה שבנינו נועדו לאפשר העזיבה מכובדת, כלומר לא תחת אילוץ של 'עשית את שלך - לך'. עודדנו עובדים לבקש לפרוש: הצענו לעובדים שהיו זכאים ל-230% פיצויים 350% אם הם יבקשו לפרוש".

אולי הענקתם את התנאים האלה כי כחלק מהשינוי הארגוני אתם מאלצים עובדים לעבור לעבוד במקום הרחוק ממקום מגוריהם, דבר שעשוי להיחשב כהרעת תנאים ועלול לגרור הגדלת פיצויים?

רכלבסקי: "לא נכון. החוק מחייב לשלם 100% פיצויים, כך שה-230% וה-350% שאנחנו מעניקים הם בכל מקרה הליכה של כברת דרך לקראת העובד. התוכנית אמורה לפתור מצב שבו ארבעה מנהלים ייאלצו להתחרות על אותו תפקיד. אם העובדים הם לא צעירים אז כבר מדובר לא רק בתוכנית פיצויים אלא בכפל כפליים. אני מכיר די טוב את המשק הישראלי, ולא שמעתי על עוד חברה שנתנה תנאי פרישה כאלה. יש פה מצב שהוא בהחלט עדיף על פני חברות אחרות".

עם זאת, על אף שהנהלת בזק מנסה בימים אלה להקדים את פרישתם של 300 עובדים נוספים מעבר ל-500 שכבר פרשו ברבעון הראשון של 2007, גלברד מודה שעד כה נרשמו לתוכנית פחות מ-100 איש.

המשימה של גלברד כעת היא לשנות את תמהיל העובדים בבזק כך שיתאים לעידן התחרות בשוק התקשורת. הוא דורש יעילות, מבנה ארגוני שתואם את הפיכתה של בזק מחברת תשתיות לחברת שירותים ויכולת לבחון ולמדוד תפוקות ולתגמל את העובדים בהתאם.

"אנחנו רשאים לבנות לעובדים החדשים הסכם שתואם את רמות השכר בשוק", אומר גלברד. עם זאת, הוא עדיין מחויב לכך שלפחות מחצית מעובדי החברה יהיו עובדים קבועים. גלברד, שמנהל כיום את חברת וקבוצת התקשורת הגדולה בישראל, מבטיח כי אין בכוונתו להוזיל את כוח העבודה ולהעסיק יותר עובדי קבלן. "תנאי התעסוקה בבזק לא יהיו פחותים מאף חברת תקשורת אחרת", הוא אומר. "זה מבוסס על הנחה עסקית ריאלית: אני צריך את המהנדסים, אנשי ה-IT ונציגי השירות הכי טובים, כך שיש תחרות על עובדים. אני אשמור על תחושת השייכות בבזק כערך עליון, ולכן אי אפשר להתבסס על עובדי קבלן. רובם המכריע של המינויים החדשים בבזק אוישו על ידי עובדים קיימים. השכר הממוצע בבזק גבוה יותר מבפלאפון, ועובד בשירות לקוחות ירוויח כעת בבזק אותו דבר כמו בפלאפון, מכיוון שבבזק יש עלויות נלוות (הטבות - ע"ג) טובות יותר מבחברות הסלולריות".

כמה עובדים יהיו בבזק בסיומו של המהלך?

"כמה שצריך. אנחנו לא משחררים עובד כל עוד התפקיד שלו אינו מיותר. בעבר בזק שיחררה בתוכנית פרישה 1,500 עובדים, שהוחלפו ב-1,500 עובדים אחרים. זה לא יהיה. העובדים מודעים לחוסר היעילות שהחברה היתה מצויה בו. הביורוקרטיה והסרבול הארגוני היו כל כך גדולים שהעובדים בעצמם הבינו שהחברה צריכה לעבור שינוי. שוחחנו עם כל העובדים והסברנו את השינוי ואת התהליך בצורה גלויה ובלי לעגל פינות. רוב האנשים יעשו כעת את הסוויץ' וייכנסו לתלם, ואז תחל התחרות על הטובה על התגמול האישי".

אחת מהמשימות החשובות ביותר של גלברד היא לדאוג לכך שהשינוי המקיף בבזק לא יורגש לרעה בקרב הלקוחות. באחרונה הועלו טענות מצד חלק מהלקוחות הגדולים של החברה על כך שלא שיתפו אותם במהלך והם חוששים כי רמת השירות תיפגע. "אנחנו נוודא שכל לקוח ירגיש בקיצור זמנים ושיפור איכות השירות", אומר גלברד. "זמן התגובה במוקד 199 הוא טוב יותר מאשר בחברות הסלולריות. זמן התגובה ב-144 ישתפר כשחלק מהמערכות המיושנות ישודרגו".

רכלבסקי, שבילה בחודשים האחרונים מאות שעות עם כפיר, מודה כי "השאלה היתה מי מנהל את החברה. היו משברונים קטנים לאורך המו"מ ומקרים מעטים של נתק בשיחות. ועד העובדים התגלה כמאוד מקצועי, כשכפיר מכיר היטב את החברה - לא פחות טוב מהמנכ"לים ואולי אפילו טוב יותר".

אולי זה מסביר מדוע גלברד התעקש והצליח להשאיר את כפיר בבזק, על אף שהוא היה אמור לפרוש בהסדר הנוכחי. "החברה עוברת שינוי מהותי כשמערכת היחסים בין ההנהלה לוועד מושתתת על ההסכם הקיבוצי" אומר גלברד. "כדי שההסכם יישמר צריך מנהיגות בשני הקצוות, וכפיר הסכים להישאר וילווה את תהליך השינוי כולו, כך שמה שהוסכם יתבצע".

לבעלים החדשים של בזק היה חשוב כמובן שההסדר עם העובדים והשינוי במבנה הארגוני יתבצעו, אך אלה רק אמצעים להגדלת התשואה שלהם מהחברה שתמורתה הם שילמו למדינה 973 מיליון דולר. כעת הבעלים ירצו לראות את הפירות מההסכם שהשיג גלברד. מנכ"ל בזק מודע לכך, כמובן: "היעד שלי הוא שקצב הורדת העלויות יהיה מהיר יותר מהשחיקה בהכנסות. בהסתכלות קדימה ההתייעלות תחסוך לנו כ-350 מיליון שקל בשנה בתוכנית שמסתיימת ב-2008 ואפילו תעזור לשפר את הרווחיות". גלברד מבסס את הערכתו בעיקר על פעילות נדל"ן בעקבות השינוי הארגוני: מבנים רבים יוחזרו למשכירים ואחרים יימכרו.

אם ההסתדרות היתה מממשת השבוע את האיום להשבית את המשק, בזק היתה חברת התקשורת היחידה ששירותיה היו משתבשים. למרות המהפך הארגוני, לא בוטלה העבודה המאורגנת בחברה. ועד העובדים אמנם פחות חזק כעת, אך עדיין מסוגל להצר את צעדי ההנהלה ולמנוע פגיעה בעובדים. זהו כנראה ההישג העיקרי של הוועד במהלך הנוכחי.

אם שואלים את שלמה כפיר, יו"ר ועד העובדים, מהי הגמישות הניהולית המובטחת להנהלת בזק בעקבות ההסכם, מקבלים תשובה שעלולה אולי להדיר בעתיד שינה מעיניהם של בכירים בחברה. לדבריו, "נמשיך להיות מעורבים בכל החלטה שיש לה השפעה על העובדים. בהחלטות ניהוליות שאין להן השפעה על העובדים לא נהיה מעורבים".

כפיר, המשמש יו"ר הוועד מ-1986, אומר כי במו"מ הנוכחי הסכימו נציגי העובדים לשינויים מרחיקי לכת, שבעבר לא איפשרו לבצעם: "היינו מודעים לכך שחייבים לבצע שינויים מסוימים כדי לאפשר לחברה להתאים את עצמה לעידן החדש. הבנו שיש צורך במבנה אחר ושבעקבות התחרות צריך לאפשר לחברה להתאים עצמה מעת לעת. הכל, כמובן, בכפוף לכללים שנשמרים".

כפיר מספר שבתחילת המו"מ הוא הציב כמה מטרות עיקריות, שבראשן הבטחת זכויות העובדים הקיימים. "דרישה שנייה היתה להבטיח את איתנותה הפיננסית של החברה, ושכל משיכה של דיווידנד או הפחתת הון תיעשה בהסכמה אתנו", הוא אומר. "המטרה השלישית היתה להבטיח רשת ביטחון לעובדים אם יהיה צורך בהליך התייעלות הכולל פרישה. המטרה הרביעית היתה לדאוג לכך שהעובדים ייהנו מפירות ההפרטה".

כפיר אומר כי הצדדים החליטו לשמור את המו"מ חשאי ככל שניתן. את ועד העובדים ליוו בתהליך עו"ד רם כספי, עו"ד דורון כהן, משה ליאון, אבי ניסן קורן ונציגי ההסתדרות. "ידענו שיהיו משברים ורצינו לשמור על מו"מ שקט עד כמה שניתן, כדי למנוע מצב שבו ייכנסו למו"מ שיקולים שאינם רלוונטים", אומר כפיר. "מראש סיכמנו שאם ניקלע למשבר ניקח פסק זמן ונחפש דרך לגשר על הפערים. המו"מ התנהל בלי יותר מדי משברים כי המטרה של כולם היתה להגיע להסכמות כמה שיותר מהר, כדי לא ליצור חוסר ודאות".

כפיר, שניהל מאבקים לא קלים מול מנכ"לים קודמים, אומר כי התהליך החלק יחסית שבו הגיעו הצדדים להסכמות אינו יוצא דופן. "תמיד שאפנו לשתף פעולה עם הנהלות החברה", הוא טוען. "בזק היא חברה שבה ההזדהות של העובדים עם הארגון מאוד גבוהה, ובמצב כזה כולם שואפים לפעול לטובת הארגון. רק עם מנכ"ל אחד, אמנון דיק, לא הצלחנו לשתף פעולה. אך זו היתה תקלה שלא צריך לייחס לה חשיבות. באותו מקרה במקום לדבר על נושאים ענייניים המו"מ גלש לנושאים אחרים לגמרי".

את הביקורת על ההסכם שמשמיעים העובדים הלא מאוגדים כפיר יכול להבין. לדבריו, עוד בטרם התחיל המו"מ פנה הוועד לעובדים המועסקים בחוזים אישיים והציע להם להצטרף לעובדים המאוגדים. "היתה לנו אפשרות להעביר 400 עובדים לחוזה הקיבוצי", הוא אומר. "חלק רצו וחלק העדיפו שלא לעשות זאת כדי ששכרם לא ייפגע. היינו מודעים לכך שתהיה התמרמרות ואני יכול להבין אותה. עובד שנאלץ לעזוב את החברה עם פיצויים הקבועים בחוק רואה שחברו, עם ותק זהה, מקבל פיצויים מוגדלים של 350%".

כפיר לא חושב שתפקידו ישתנה עקב השינוי. "הבטחנו המשך קיומה של העבודה המאוגדת בבזק", הוא אומר ומבטיח כי יישאר בתפקידו לפחות עוד שנתיים.

המהפך הארגוני בבזק מאפשר לחברה, אם תרצה בכך, להתייעל ולשפר את שירותיה. אך זה לא יקרה בהכרח. בזק היא חברה עסקית לכל דבר, שמטרתה העיקרית היא השאת רווחים לבעלי המניות שלה. ואלה כבר נהנים: מאז ההפרטה חילקה בזק לבעלי מניותיה דיווידנד בסך 1.7 מיליארד שקל, והיא משלימה הליכים לחלוקת 1.8 מיליארד שקל נוספים. מאז ההפרטה זינק שער מניית בזק בקרוב ל-50%. חלק גדול מעליית ערך המניה נגרם מהערכת המשקיעים כי ההתייעלות, שהשינוי במבנה החברה הוא חלק חשוב ממנה, תניב רווחים נוספים לחברה ולהם. התשואה למשקיעים אינה מתיישבת עם רצון הלקוחות בשיפור השירותים והוזלתם, ולעתים קרובות סותרת אותו. חיים סבן, הדמות הדומיננטית בקרב בעלי השליטה, הכריז אמנם עם רכישת החברה כי הוא צופה הוזלת שירותים בעקבות ההפרטה, אך חזר בו מיד. גם הוא יודע שמחירים גבוהים טובים לבעלי המניות, וכמו חברות הסלולר, על בזק לשמור על מחירים גבוהים ככל האפשר. שירותים טובים צריך לתת רק אם אינם דורשים השקעה שתפגע ברווחי בעלי המניות, או במקרה שהמתחרים מאלצים את החברה להשתפר.

גם לאחר ההפרטה נשארה בזק מונופול ללא תחרות אפקטיווית בתחום שירותי הטלפון. המתחרים שמנסים להיכנס לשוק חדשים וקטנים מכדי להיות אלטרנטיווה של ממש לחברת הענק. בזק היא שליטת השוק המבקשת להגדיל עוד ועוד את רווחיה. כחברה בבעלות פרטית היא אפילו אימתנית ומאיימת יותר מכפי שהיתה כחברה ממשלתית. כאשר ניסתה המדינה לכפות עליה את שיטת ניידות המספרים, שתקל על כניסת מתחרים, נפנפו אנשי בזק את אנשי משרד התקשורת, התעלמו מהוראות משרד התקשורת ודחו את השינוי לתקופה בלתי מוגבלת. בזק היא אינה הדוד הטוב שמחלק מתנות ללקוחותיו. היא הבריון השכונתי שצריך להנחית אלה על ראש המתחרים הקטנים, ובמידת האפשר להכות את הלקוחות בהעלאת מחירים. ועכשיו יש לבזק נבוט כבד יותר.

הדר חורש